混制造圈的道道第八十一节 产能挖潜力(1/2)

黛西笑着说：“哈哈！说出来可能会让你倍感压力。目前你们还在努力达成计划产量完成率，而我却希望把计划产量提高，特别是1号组装线。这条线所做的产品最近需求特别大，按目前的产能已经没有办法满足顾客的需求了。所以在上一次的管理会议上，我把这个问题向张总提出来了。后来管理层决定责成焦正良负责研究1号组装线的工序能力，希望能够挖一下潜力。”

田东想起来了：“哦，这事啊！我记得焦工跟我说过，他最近一直在收集这方面的数据，并进行技术分析。对我来说，其实这是一件好事，通过工艺改善，用同样的设备、场地、人员却可以做出更多的产品，生产效率得到了提升，公司将会从中获利，员工也可以跟着受益。”

“你这么想我真是太高兴了！你知道吗？为了这个项目，老冯差点跟焦正良打起来了。”

“哦？为什么会打起来？”

“按老冯的想法，那个时候的计划产量完成率本身就已经很低了，再让我提高计划数量，对他来说不就等于是雪上加霜了吗？当焦正良去生产现场收集数据的时候，他就认为焦工在给他落井下石。”

“居然有这么奇葩的想法？难怪这些工程师都不愿意搭理他。”

“是的，张总也知道了这个事情。为此，他还把冯建国和焦正良叫到自己的办公室沟通了很长时间。可是老冯就那个脾气，他始终认为自己是对的。既然你也支持这个挖潜的项目，要不我们三个人一起讨论一下？”

“好的，没问题，我打电话让焦工回办公室一趟。”

三个人坐在一起的时候，黛西说明了来意并询问焦正良目前的进度。焦正良介绍说：“目前我的工作思路是收集各个工序的节拍时间，分析瓶颈工序所在；再考虑对瓶颈工序进行作业改善，提高瓶颈工序的利用率，最大化瓶颈工序的有效产出。然后通过ec法则平衡生产线各个工序的节拍时间，将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序。”

“平衡生产线节拍时间的意义是什么？”显然黛西对此非常感兴趣。

“可以提高作业员和设备工装的工作效率；减少工序之间的在制品数量，真正实现‘一个流’。通过平衡生产线，可以综合应用到程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、时间分析等全部ie手法，提高全员综合素质。”焦正良回答说。

“你说的ec法则指的是取消、合并、重排和简化?”田东问道。

“是的，田主管。应该取消不合理、多余的动作或工序；对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的。经过取消、合并后，可再根据人员、时间、地点三个要素进行重排；经过取消、合并、重排后的必要工序，再考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间。”焦正良回答说。

“目前的数据收集工作做得怎么样？”黛西问道。

焦正良叹了一口气，回答说：“说实话，进度很慢，阻力很大。虽然我尝试通过我自己经常加班来加快工作进度，但是收效不大。本来我今天就想跟田主管谈这个问题的，正好你们找我了。”

田东感到很奇怪：“是什么原因造成进度慢？为什么你感到阻力很大？”

“生产线的领班对我收集数据的行动缺乏了解，合作意愿不高。只要我一出现在生产线现场，他们就有意无意地让员工改变作业速度，我测量到的数据就不真实了。而且，一旦生产线出现不平衡的状态，他们习惯用增加作业员数量的办法来弥补；生产线补进新员工时，由于新员工对工作不熟悉，熟练度不足，又造成了巨大的不平衡，使产量大幅下降，同时对新员工造成过大的工作压力。”

黛西看了一眼田东：“我没有说错吧？”

“我知道了，下周我跟你一起在生产线现场进行测量。”

“谢谢田主管。”焦正良非常感激田东的大力支持。

黛西问道：“从你目前所掌握的数据来看，你知道1号组装线的瓶颈工序是在什么地方了吗？”

“虽然目前我所掌握到的数据还不是非常精确，但我已经得出了初步的结论：瓶颈工序是在整条生产线的中部，压大齿轮工序。根据我的测算，这个工序目前的节拍时间大约是129.6秒左右；按照每个班八个小时计算，可用的生产时间是480分钟，28800秒，也就是说，它的最大的理论产能是220多台。”

“这个数据跟我手中的资料是一致的。我们计划部门会根据理论产能再打九折左右安排生产计划，所以每天给你们的生产计划是200台。”黛西补充说。

田东把他们两人刚才提到的几个数据写在笔记本上，拿计算器进行了一一复核，然后说：“目前我们每个班实际产量是195台左右。我相信从下周开始，我们能够稳定在200台。黛西，从订单来看，每天需要生产多少台才能满足客户的需求？”

“每天至少300台，而且是在八个小时不加班的情况下完成。因为平时的加班时间是用来应对紧急订单，和留给重点客户的缓冲。”黛西回答说。

田东用计算器进行计算：每天300台，按九折的计划缓冲计算，理论产能需要达到333台。“也就是说……请等一下，我计算一下……也就是说，这个瓶颈工序的节拍时间要小于86.4秒。焦工，你觉得我们怎么样才能让这个工序从129.6秒降到86.